Мой хитрый метод контроля и мотивации.

Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи - мой подход к контролю и мотивации. (10+)

Практический опыт управления проектной группой. Делюсь - Мой хитрый метод контроля и мотивации

Оглавление :: Поиск

Материал является пояснением и дополнением к статье:
Управленческие компетенции. Что умеет хороший, успешный руководитель?
Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаемым и востребованным? Как заслужить авторитет? Хороший начальник, какой он.

Контроль

Разные люди требуют разной степени контроля. Об этом будет статья чуть позже. Подпишитесь, чтобы не пропустить. Я постарался определиться с приемами контроля и мотивации каждого.

Начал с того, что проверял ход работы ежедневно. Просто подходил, молча сидел рядом, смотрел, как человек работает, как выглядят промежуточные версии материалов, как он ищет и использует исходные материалы. Если человек хотел, мы обсуждали что-то. Некоторые люди любят работать сами, но большинству нужен партнер, с которым можно проговорить ключевые моменты. Только мой основной принцип - обсуждаем за компьютером, чтобы сразу внести в документы. Пока идешь до своего стола после совещания, половина вылетает из головы.

Такое общение с сотрудниками и составляло мою основную работу. Восемь сотрудников, в среднем по полчаса в день. Таким образом, на первом этапе я замотивировал сотрудников делать все вовремя, по плану. Я не наказывал, не штрафовал, не делал внушения. Я просто не давал сачковать. Следил, чтобы люди не зависали, наткнувшись на какую-то сложную с их точки зрения проблему, подталкивал их. Далеко не каждый решится сидеть в социальной сети, когда за спиной ходит руководитель. Далеко не каждый решится ежедневно отвечать руководителю, что он не продвинулся в своей работе. Тем более, что если есть проблемы, то я всегда готов помочь. А про то, что проблемы есть, я узнаю максимум через 8 рабочих часов после их возникновения.

Так я осуществлял контроль. По его итогам у меня ежедневно было полное представление о состоянии дел, которое я фиксировал в своей базе в электронном виде.

Потом постепенно я понял, сколько раз в неделю и на какое время к какому сотруднику нужно подойти. Были те, к кому надо подходить постоянно, и те, кто был готов работать относительно самостоятельно. Но все равно минимум два раза в неделю подходил к любому, чтобы быть в курсе хода дел.

Обеспечение ресурсами

Это дало эффект. В сочетании еще с двумя факторами. Во-первых, проекты из кучи зависших мы выбирали сами. На самом деле важно было не все проекты разрулить, а получить положительный практический опыт. Проекты, висевшие годами, еще пару месяцев могли спокойно подождать. Поэтому мы отобрали столько проектов, сколько реально можно было сделать, не перерабатывая сверх нормы. Во-вторых, соглашаясь на этот эксперимент, я получил право нанять дополнительно двух сотрудников. Сотрудников я, конечно, нанял. Это были новые люди, не знакомые с предыдущим развалом, готовые сразу работать в новых условиях. Да и на новом месте сначала всегда работается с подъемом и энтузиазмом. А старые сотрудники тоже стали ориентироваться на новых - что это они, опытные, матерые, будут отставать - хотя сначала бухтели, что лучше бы им зарплату подняли, а уж они бы как-нибудь справились и с дополнительной работой без новых людей. Но на самом деле они почувствовали, что стул под ними немного заерзал, ведь от найма новых сотрудников до увольнения старых - один шаг.

Это было обеспечение ресурсами.

Мотивация

Выделю еще раз основные мотивационные факторы, которые я использовал. Постоянный контроль, поддержка и проталкивание в сложных случаях. Исключение возможности для простоя. Наличие новых сотрудников, способных заменить старых. Хорошая премия по итогам проекта, которую теперь стало реально получить, ведь все сотрудники включились в работу. Народ увидел, что все работают, никто не сачкует, поверил, что под моим руководством проекты реально сдать в обозначенные сроки и получить бонус. Кроме того, невозможно постоянно врать себе. Люди, конечно, в душе понимали, что они подставляют клиентов, хотя и писали оправдательные письма. А тут появился шанс исправить дело. Кроме всего прочего, раз в неделю я собирал планерку, на которой отмечал, что сделал за неделю каждый сотрудник. Показывал, что сотрудники хорошо справляются с задачами, а я в курсе дел и их вклада.

(читать дальше...) :: (в начало статьи)

Оглавление :: Поиск

 

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Авторитет на работе, в офисе - слушайте, молчите, незаметно лидируйте....
В офисе не говорите много, но слушайте, наблюдайте и запоминайте. Завоевывайте а...

Управленческие компетенции. Хороший, успешный руководитель, начальник,...
Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаем...

Ключевые показатели эффективности, kpi, личные качества. Сотрудник, ра...
Перечень показателей эффективности и личных качеств для различных подразделений....

Мотивирующие, стимулирующие факторы, условия труда, работы...
Какие факторы делают сотрудника заинтересованным в работе, мотивируют на достиже...

Самостоятельность, инициативность. Оценка, степень, уровень. Самостоят...
Определим степень самостоятельности, инициативности сотрудника, чтобы научиться ...

Ключевые показатели эффективности, kpi, личные качества склад, произво...
Перечень показателей эффективности и личных качеств для склада, производства, ма...

Наемный работник, рабочий, бригада, домашний персонал. Оплата, взаимоо...
Сколько платить, как правильно построить отношения с наемными работниками, подря...

Пример коммерческого предложения нового товара для розничной точки...
Коммерческое предложение моих клиентов, которое они раздавали на первом этапе св...