Итоги работы с проектной группой. Управленческие сложности

Итоги работы меня как руководителя проектной группы в проблемной ситуации. Управленческие сложности и их решение. (10+)

Практический опыт управления проектной группой. Делюсь - Итоги работы с проектной группой. Управленческие сложности

Оглавление :: Поиск

Материал является пояснением и дополнением к статье:
Управленческие компетенции. Что умеет хороший, успешный руководитель?
Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаемым и востребованным? Как заслужить авторитет? Хороший начальник, какой он.

Итог

Проекты сделали и сдали, бонусы получили. Новый подход освоили. Дальше события развивались по несколько иному сценарию, чем предполагалось в самом начале. В связи с ростом компании проектных групп стало несколько. Наша ПГ была использована как источник кадров на посты руководителей новых проектных групп, люди получили повышение. При этом они по-прежнему нередко приглашают меня проконсультировать их по управленческим вопросам.

Вы спросите, а если под моим началом 100 человек? Под Вашим непосредственным началом не может быть больше 10 человек, если получается больше, то это совсем не дело, нужны организационные изменения, выделение групп, отделов и т. д. со своими руководителями, подчиненными Вам. А уже у этих людей, Ваших непосредственных подчиненных, свои подчиненные. Вам вообще не следует контактировать с подчиненными Ваших подчиненных. Да, бывают случаи жалоб, претензий к непосредственному начальнику, которые должны выходить на Вас. Но это редкие, неординарные ситуации. Если все идет нормально, то Вы должны работать только со своими непосредственными подчиненными, мотивировать и контролировать их, а уж они пусть мотивируют и контролируют следующий уровень.

Проблемы

Были в этой работе и проблемы. Точнее одна, но очень серьезная проблема, грозившая работу провалить. В группе был сотрудник - заместитель руководителя группы. Ему, конечно, сразу предлагали возглавить группу, когда уволился ее руководитель, еще до меня. Он отказался, он не хотел быть руководителем, но это не значит, что он собирался работать под моим руководством. Он хотел, чтобы все было по-старому, хотел ничего не делать и получать свою очень неплохую зарплату заместителя руководителя группы.

Он категорически отказывался планировать, брать на себя обязательства по срокам, регулярно отчитываться, работать, когда я стою за спиной. Его позиция была такой: Я крутой, вы там все делайте, как хотите, а я свою часть работы к сроку вам отдам. По опыту было известно, что к сроку он ничего не успевал, но всегда был готов с оправданиями и объяснениями, кто в этом виноват.

Такая ситуация была опасна не только из-за того, что не выполняется вовремя важная часть работ, но и потому, что с него могли взять пример и другие сотрудники. Тогда справиться было бы очень сложно.

Ситуация меня не устраивала. Будь моя воля, он бы дня не проработал в ПГ, но полномочий увольнять людей у меня не было. Руководство компании хоть и предложило эксперимент, но относилось к нему с осторожностью. Оно рассматривало этого сотрудника как очень опытного (он действительно много лет проработал в компании) и надежного. На него планировалось опереться, если дела пойдут не так, как хотелось.

Я поступил так. Постарался на этапе планирования выделить проблемному сотруднику задачу не сложную и не объемную. По минимуму - насколько это было возможно. Он не возражал, работать он вообще не любил. Эту задачу параллельно я сам выполнил вечерами и в выходные за неделю, так что она была готова. Когда первый проект был готов, все уже ждали закрытия, сдачи заказчику, бонусов, выяснилось, что проблемный сотрудник ничего не сделал, готов со своими отмазками, обещает доделать за пару дней. В общем, все поняли, что ничего не изменилось, все, как было раньше, так и осталось, плакал новый подход к работе, сдача проекта, бонусы. Все напрасно. Я дал всем погоревать немного. А потом выложил решенную задачу.

Проблемный сотрудник побежал жаловаться наверх, что я дублирую его работу, не использую его потенциал, не оптимально расходую ресурсы. Но руководство не стало вмешиваться, как оно вообще было склонно поступать в этой компании, я это уже тогда понял. Пока ситуация не заходила в полный тупик, руководство компании старалось не лезть. Они же наняли меня, видели мою работу в консультационных проектах с ними самими. Решили, что оснований для внешнего вмешательства недостаточно. Мне об этой жалобе стало известно от третьих лиц. Меня лично вообще не спросили об этом.

Дальше вся группа решила этого сотрудника на совещания не приглашать, в планы не включать. Сотрудник через месяц написал заявление об уходе по собственному желанию.

(читать дальше...) :: (в начало статьи)

Оглавление :: Поиск

 

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Управленческие компетенции. Хороший, успешный руководитель, начальник,...
Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаем...

Ключевые показатели эффективности, kpi, личные качества руководитель, ...
Перечень показателей эффективности и личных качеств для руководства, бухгалтерии...

Манипуляция, давление, манипулирование, манипулирующие приемы, методы,...
Приемы манипуляции. Защита от них...

Уверенность в себе. Создать, развить способность быстро вызывать довер...
Как убедить, впечатлить незнакомого человека, понравиться, вызвать доверие с пер...

Планирование. План мероприятий. Пример, образец. Оценка рисков....
Образец плана. Оценка риска. Корректировка....

Резюме. Правильное написание, составление. Пример, шаблон, образец, бл...
Как правильно написать резюме для поиска работы....

Резюме. Правильно составить, написать. Образование, сертификаты, аттес...
Резюме - Описание опыта работы, своей квалификации, навыков, личных качеств. ...

Авторитет, харизма, солидность, уверенность в себе. Выглядеть солидно....
Секреты формирования авторитета в коллективе и уверенности в себе...