Управленческая, учетная, финансовая структура. Аллокация. Профитцентры, костцентры. Как выделить, определить. Внутренние тарифы

Как правильно спроектировать учетную финансовую структуру компании, выделить центры учета (профитцентры, костцентры). (10+)

Центры прибыли / убытков, доходов / расходов - Управленческая структура

Оглавление :: Поиск

Внутреннее выделение центров доходов (профит) и расходов (кост)

Применяется такое разделение для целей планирования, учета и мотивации. В компании определяются зарабатывающие подразделения, считается, что они приносят в компанию деньги с рынка, и обслуживающие подразделения, которые служат для обеспечения нормальной работы зарабатывающих.

По некоторым подразделениям такое разделение естественно и однозначно. Например, бухгалтерия, охрана, секретариат являются центрами затрат (расходов). По другим блокам требуется некоторое волюнтаристское решение. Так, в некоторых компаниях считается, что отдел продаж - центр затрат (издержек), а производство - центр доходов. То есть продавцы обслуживают производство в части сбыта его продукции. В других компаниях наоборот: производство - центр издержек, а продажи - центр доходов. То есть производство обслуживает продавцов в части изготовления того, что те продают. Целесообразность одного или другого подходов зависит от того, какова рыночная ситуация. Если проблемы в продажах, то центром доходов надо назначать отдел продаж. Если продано столько, что невозможно все произвести, то разумно выбрать в качестве центра дохода производство. Рыночная ситуация может меняться, так что полезно периодически подвергать ревизии управленческо-финансовую структуру предприятия.

В одной компании могут быть несколько центров доходов, например, по видам и подвидам продукции, и наверняка есть несколько центров расходов. Вообще, управленческое выделение профит- и кост-центров производится и в корпорациях, где задействованы несколько юридических лиц. При этом юридическая структура никак не влияет на управленческую. Может оказаться, что подразделения, входящие в один центр, формально оформлены в разных юридических лицах, и наоборот, в одном юридическом лице может быть несколько профит- и кост-центров.

После выделения центров все доходы отражаются на центрах доходов, а расходы центров издержек распределяются между центрами доходов. Задачей центров доходов является заработок максимальной прибыли, то есть увеличение дохода и ограничение расходов, в том числе относимых на них расходов костцентров. Именно к решению этой задачи должны стимулироваться (в том числе материально) сотрудники профитцентров. Центры издержек должны стремиться удовлетворить все потребности центров доходов с минимальными затратами. Их материальное стимулирование должно быть построено на поощрении решения именно этой задачи.

Аллокация, внутренние тарифы, цены

Процесс распределения издержек кост-центров на профит-центры называется аллокацией. Она нужна для того, чтобы определить, сколько на самом деле заработал центр доходов с учетом затрат на выполнение его заданий.

Есть два распространенных принципа аллокации. Первый - пропорциональное распределение всех издержек согласно коэффициентам, определенным внутренними нормативами. Например, все издержки делятся между профит-центрами пропорционально количеству сотрудников в них или пропорционально доходу, ими приносимому. Второй - внутренние тарифы. В этом случае кост-центры по согласованию с центрами доходов определяют внутренний учетный тариф на свои услуги. Например, определяется, что уборка одного квадратного метра площади стоит столько-то, обслуживание одного компьютерного рабочего места - столько-то, проведение одной бухгалтерской операции - столько-то. Центры доходов, с точки зрения управленческого учета, покупают эти услуги у центров затрат. Сами ставки определить легко из сравнения стоимости тех же услуг при аутсорсинге, ведь по большинству услуг (бухучет, уборка, IT-обслуживание и т. д.) на рынке достаточно компаний, готовых выполнять эти работы. Внутренние ставки должны быть меньше, чем рыночные, иначе теряется смысл содержания собственного персонала. Обычно внутренние ставки выбираются на 30% - 50% ниже рыночных. Если сделать это не удается (издержки кост-центра слишком высоки), то имеет смысл привлечь аутсорсера.

При втором подходе необходимо проверить, что деятельность кост-центров не будет убыточной с учетом того, что они оказывают свои услуги не только центрам доходов, но и друг другу. Так, в бухгалтерии и IT-департаменте необходимо убираться, IT-закупки - отражать в бухучете, а компьютеры в бухгалтерии - обслуживать.

В приведенном выше примере, когда отдел продаж является профит-центром, а производство - кост, при втором подходе получается, что отдел продаж является как бы посредником, работающим за комиссию между внутренней стоимостью продукта и ценой, за которую он его продает внешним покупателям. Такая организация показала свою эффективность во многих компаниях.

Наиболее удачным является сочетание двух описанных подходов к аллокации. Для тех подразделений, внутреннюю стоимость услуг которых легко определить (бухгалтерия, секретариат, обслуживание здания и помещений, информационные технологии и связь и т. д.), нужно применять тарифный подход. Для остальных подразделений (руководство компании, департамент общественных связей, внутренний контроль и т. д.) лучше определить нормативы распределения.

(читать дальше...) :: (в начало статьи)

Оглавление :: Поиск

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.